Теорія обмеження систем (тос), блог 4brain

Часто кажуть: «Сила ланцюга визначається її слабкою ланкою». З цього логічно випливає, що, якщо потрібно підвищити силу ланцюга, слід попрацювати над удосконаленням самого слабкого місця. Справедливість цього твердження абсолютна і для роботи, і для самоосвіти, і для конкретної людини, і для великої компанії. Продуктивність і ефективність не мислимі без усунення слабких сторін. В індивідуальних випадках їх визначення і ліквідація є більш легким процесом, а ось в плані злагодженої роботи підприємства або колективу - більш складним. На підставі даного протиріччя 30 років тому і народилася Теорія обмежень систем як управлінська парадигма. Сьогодні ТОС широко застосовується в менеджменті, організації та плануванні бізнесу, а також пропонує широкий спектр практичних інструментів і вимог до процесу мислення. Ці знання зможе з користю використовувати кожна сучасна людина, тому мета даної статті - познайомити вас з Теорією обмежень систем, дати уявлення про її використанні, навести конкретні приклади успішного застосування отриманих знань.

Коротко про методологію

Наріжний камінь ТОС - твердження, що організаційна ефективність залежить від обмежень. Саме вони перешкоджають досягненню максимальних показників, цілей, зменшують продуктивність. Обмеження бувають внутрішніми (люди, матеріальна база) і зовнішніми (політична, економічна обстановка), і існують завжди, навіть якщо справи у компанії йдуть стрімко вгору. При цьому проблем може бути кілька, але обмеженням виступає тільки одна з них - найслабше місце, з яким і потрібно працювати.

Для визначення і усунення «слабкої ланки» в рамках ТОС пропонується наступний алгоритм з 5 кроків.

Крок 1: Знайти обмеження

Обмеження - це «вузьке місце» в організації бізнесу, той ресурс (людський або матеріальний) або умова, яке перешкоджає розвитку. Ми вже наголошували, що обмеження бувають двох видів: внутрішні і зовнішні. До перших відносяться фактори, що обмежують зростання зсередини - пропускна здатність машин у виробництві (випуск встановленої кількості продукції в день - ні більше, ні менше) або некваліфіковані співробітники. До других - зовнішнім - відносяться фактори ринку (насичена конкуренція, ємність, вплив політичної обстановки на купівельну спроможність населення і т.д.).

Під час першого етапу потрібно виявити обмеження. Ви можете знати його, а можете з метою визначення використовуватися різні методи: мозковий штурм. ТРИЗ. побудова блок-схем, ментальні карти і ін.

Для наочності будемо працювати з прикладом, який використовує Б. Старинський в статті про 5 кроків ТОС для «Forbes». Отже, є виробництво, яке випускає продукцію на верстатах. Обмеження - проблемний верстат, який випускає 8 одиниць продукції, що є найнижчим показником. Підвищити виробництво за рахунок поліпшення показників інших верстатів можна, але це не зніме обмеження. Тому завдання - вирішити, як використовувати даний верстат ефективно.

Крок 2. Вирішити, як максимально використати обмеження

Очевидно, що в конкретному випадку головним завданням стає підвищення ефективності даного верстата. Для цього потрібно розробити правила, щоб він завжди вчасно ремонтувався, був постійно завантажений, проводилася профілактика. Іншими словами, потрібен комплекс заходів, які дозволять максимально нівелювати негативний аспект. В умовах виробництва не завжди можна повністю усунути проблему - якби справа була в невмілому працівника, його можна було б звільнити і найняти на його місце кращого професіонала, але у випадку з матеріальною базою, наприклад, можуть бути певні обмеження. Тому даний крок і зав'язаний на те, як використовувати обмеження.

Крок 3. Керувати через обмеження

Фокус управлінського уваги повинен бути спрямований на проблемний верстат. Потрібно стежити за його роботою постійно, оскільки він задає ритм усій системі. Вже на даному етапі повинні проявитися перші результати: продуктивність, якщо все було зроблено правильно, виросте.

Крок 4: Розширити обмеження

Після поліпшення проблемного параметра (наприклад, верстат почав виробляти 12 одиниць замість початкових 8), потрібно подумати над тим, чи можна вдосконалити процес ще.

Крок 5. Повернутися до першого кроку

Повернення до початку алгоритму означає пошук нового обмеження - найбільш актуальної проблеми вже в нових умовах. Так починається новий етап вдосконалення бізнесу.

Інструменти ТОС

Ми вже згадували, що крім 5-крокової алгоритму виявлення і управління обмеженнями, ТОС пропонує набір методів для організації виробництва, управління проектами та процесом прийняття рішень. Ось деякі з них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

У будь-якій діяльності однієї з найскладніших завдань є планування виробничого процесу і подальше належне врядування ім. Теорія обмежень для зручності цього процесу пропонує методику названу «Барабан-Буфер-Канат».

Суть методу в наступному: виробничі завдання формулюються максимально просто. У детальної планування потребує лише обмежує ресурс, інші ділянки виробничого ланцюга повинні лише працювати синхронно.

«Барабанів» називають внутрішній ресурс обмеженою потужності (РОМ), іншими словами, це фізичні показники того, скільки підприємство може виробити продукції. Очевидно, що саме з нього варто починати планування і управління, оскільки від оптимальної роботи «барабана» залежить результат. Решта частини повинні цілком цьому сприяти.

«Буфер» - своєрідний захисний механізм, що виключає «простої» у виробництві. Попросту кажучи, це якийсь запас матеріалів, що забезпечує постійну роботу «барабана». Але це не кількісний аспект, а тимчасової, адже завдання «буфера» в тому, щоб нові матеріали надходили до того, як виснажаться попередні.

«Канат» - це засіб зв'язку, лінія комунікації, що забезпечує синхронність завантаження матеріалів та швидкість роботи обмеження. Це така організація, при якій виробництво захищене від перевантаження, адже нові матеріали надходять тільки після того, як їх запас підходить до якогось мінімуму.

Переваги методу ББК в тому, що він дозволяє так управляти виробництвом, щоб «вкладатися» в терміни, скоротити витрачається на виробництво час. Детальніше про метод можна прочитати в окремій статті.

Метод критичної ланцюга

Суть в тому, що в справі управління проектами практично завжди виникають негативні ефекти, причиною чого три головні чинники: погана багатозадачність, синдром студента і закон Паркінсона.

З поганої многозадачностью стикався майже кожен. Це коли ми беремося за одну справу, потім кидаємо його, починаючи працювати над чимось більш значущим на той момент, пізніше і це справа залишаємо незавершеним. Це кожен раз призводить до втрати часу і ефективності, адже потрібно знову «вливатися в роботу». Синдром студента - звичайна зволікання, характерна для багатьох звичка відкладати на потім і прийматися за виконання завдання в останній момент. Закон Паркінсона є спостереженням, згідно з яким робота займає весь відведений на неї час.

Метод критичної ланцюга якраз і дозволяє боротися з цими факторами. Перша вимога - скоротити багатозадачність так, щоб співробітники були зосереджені на виконанні поточних завдань. Друге - не можна нехтувати законом Паркінсона. Варто пам'ятати, що навіть якщо проект був виконаний раніше терміну, знайдеться робота по його вдосконаленню, що все одно призведе до його здачі в строк або навіть пізніше. В силу цього може скластися уявлення, що спочатку тимчасові рамки були поставлені правильно.

Критерії перевірки логічних побудов

ТОС крім іншого вчить управлінців приймати сильні рішення. З цією метою Е. Голдратт пропонує спеціальні критерії перевірки логічних побудов. за допомогою яких можна перевірити, довести або спростувати правильність збудованих причинно-наслідкових зв'язків:

Ясність - все однозначно розуміють твердження, що використовуються в діаграмі.
Наявність твердження - твердження містить закінчену думку.
Наявність причинно-наслідкових відносин - чи дійсно названа причина викликає вказане наслідок?
Достатність наведеної причини - названа причина достатня, щоб викликати вказане наслідок, в даному контексті.
Перевірка наявності альтернативної причини - чи не може названа причина бути всього лише однією з можливих?
Неприпустимість підміни причини наслідком - переплутані причина і наслідок.
Пошук перевірочного слідства - якщо названа причина має місце бути, то у неї повинні бути не тільки вказане наслідок, а й деякі інші, побічні, слідства (які не обов'язково повинні бути вказані на споруджуваної діаграмі).
Відсутність тавтології - наслідок пропонується в якості обґрунтування існування причини.

Приклади використання ТОС

Одним з найбільш відомих прикладів використання ТОС для організації виробництва є компанія «Inditex» (відомі марки одягу Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull Bear), чий власник, Амансіо Ортега, займає 3 місце в списку найбагатших людей планети.

Обов'язково залиште свій відгук про даній статті, це дозволить в подальшому зробити ресурс краще і корисніше.