Організаційні відносини в системі менеджменту

Організаційна структура управління забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і поділ елементів управління. Вертикальний розподіл визначається числом рівнів управління, а також їх підпорядкованістю і директивними відносинами. Горизонтальний розподіл здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтоване на підпроцеси промислового виробництва; вироби, що виготовляються; просторові виробничі умови. Організаційна структура регулює поділ завдань по відділеннях і підрозділах; їх компетентність у вирішенні певних проблем; загальне взаємодія цих елементів. Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.

Завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім чинниками. «Найкраща» структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Організаційна структура апарату управління - форма поділу праці з управління виробництвом. Кожен підрозділ і посаду створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їх посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за підрозділом функцій. Схема організаційної структури управління відображає статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.

Розрізняють зв'язку. лінійні (адміністративне підпорядкування), функціональні (по сфері діяльності без прямого адміністративного підпорядкування), міжфункціональні, або коопераційні (між підрозділами одного і того ж рівня).

Залежно від характеру зв'язків виділяються кілька основних типів організаційних структур управління: лінійна (кожен керівник забезпечує керівництво нижчестоящими підрозділами по всіх видах діяльності); функціональна (реалізує тісний зв'язок адміністративного управління із здійсненням функціонального управління); лінійно-функціональна (лінійні керівники є единоначальниками, а їм надають допомогу функціональні органи; лінійні керівники нижчих щаблів адміністративно не підпорядковані функціональним керівникам вищих ступенів управління); матрична (характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один - лінійний, інший - керівник програми або напряму); дивизиональная (дивізіони або філії виділяються або по області діяльності або географічно); множинна (об'єднує різні структури на різних щаблях управління, наприклад, філіальна структура управління може застосовуватися для всієї фірми, а в філіях - лінійно-функціональна або матрична).

Ефективність управління фірмою багато в чому залежить від чіткого розмежування компетентності окремих служб (підрозділів) управління, їх відповідальності та забезпечення в них нормальних робочих взаємин. Тому скелет управління - його організаційна структура - повинен обростати «мускулатурою управління». Цьому сприяють такі нормативні документи: положення про відділи та служби; посадові інструкції.

Первинним елементом структури управління є службова посаду. Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов'язків і прав між співробітниками фірми. Вони містять: загальну частину; основні завдання та обов'язки; права; відповідальність працівника. Зазвичай посадова інструкція є основою атестації співробітника за результатами його діяльності.

Делегування - передача повноважень від керівника до підлеглого або від вищої організації нижчої організації (передача). Американці: «не для того купують канарку, щоб співати за неї».

Переваги делегування (як методу управління):

1) керівник звільняється від рутинних робіт (робіт, що не вимагають великої творчості);

2) в результаті делегування підвищується кваліфікація підлеглих.

Делегування стимулює підлеглих (нам доручили, що безпосередньо не стосується наших обов'язків, починаємо думати, шукати і т.д.).

Список дій у разі делегування:

1. Виділити істотне у всьому різноманітті активностей. 2. Визначити активності, що підлягають делегуванню. 3. Оцінити вигоди делегування. 4. Ідентифікувати особистості, придатні для делегування. 5. Обговорити передані активності. 6. Визначити тимчасові рамки і забезпечення делегування. 7. Визначити рівні відповідальності у разі делегування. 8.Обзор і оцінка результатів делегування.

Іншим фактором ефективного функціонування організації є ступінь централізації управління. Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Мета централізації - збільшення синергії, поліпшення координації, запобігання помилок на нижніх рівнях управління. Негативні сторони централізації полягають в зниженні оперативності управління, зменшенні можливостей адаптації до нових умов роботи. Децентрализації я - ​​це передача або делегування прав і відповідальності за ряд ключових рішень на нижні рівні управління організацією. Мета децентралізації - полегшення процесів прийняття рішень та ініціатив на нижніх рівнях управління, оперативність керівництва, висока адаптивність організації до нових умов. Негативні сторони децентралізації - відособленість частин, що часто веде до конфліктів, ослаблення контролю і єдності в діях.